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南昌大学关于进一步深化后勤社会化改革的实施办法
发布时间:2014/8/26 22:37:04    点击量:1295    责任编辑:admin

(昌大发[2003]6号)(经南昌大学第二届教职工代表大会第一次会议和2003年4月30日党委会讨论通过)
  
  为进一步搞好后勤与学校的规范分离,深化后勤社会化改革,根据《国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》(国办发[2000]1号)、《江西省人民政府关于进一步加快我省高等学校后勤社会化改革工作的实施意见》(赣府发[2000]40号)、省教育厅《关于印发江西省高校后勤与学校规范分离实施细则的通知》(赣教计字[2001]295号)文件精神,总结几年来后勤社会化改革的经验和教训,结合我校实际,特制定本实施办法。
  
  一、改革的指导思想和原则
  (一)指导思想
  高举邓小平理论伟大旗帜,以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导,与时俱进,全面贯彻落实全国高校后勤社会化改革工作会议和省政府、省教育厅有关文件精神,解放思想,转变观念,充分认识高等学校后勤的产业属性,积极借鉴经济领域和其他社会领域改革的有益经验,抓住机遇,勇于突破和创新。
  改革应始终坚持为教学、科研、师生服务的方向,遵循教育规律,处理好经济效益与社会效益的关系;改革应有利于提高后勤服务质量和管理水平,有利于减轻学校负担,有利于提高办学效益,有利于学校的稳定与发展。
  (二)改革原则
  凡属后勤服务范畴的实体、机构、人员和资产均按整体剥离的原则,全部从行政管理部门分离出来,组建按市场经济模式运行的后勤服务集团。对现有后勤资源进行优化配置和重组,进一步理顺学校和后勤服务部门的关系,做到事企分开,产权明晰,按现代企业制度和市场化运作,以实现学校后勤管理体制和运行机制的根本转变。
  
  二、规范分离范围和改革目标
  (一)范围
  具体包括培训接待服务中心、维修服务中心、运输服务中心、饮食服务中心、动力供应服务中心、印刷厂、学术交流中心、国际教育交流中心、通讯、收发室、学生宿舍管理科、教室管理科、商业网点、房产物资科、校园管理科、幼儿园、劳动服务公司等属于学校后勤服务的项目和相关资源均列入规范分离的范围。上述人员、机构和资源纳入后勤服务集团后,学校其他部门不再从事任何后勤服务项目的经营。党校培训住宿部、中德工程中心培训楼在不改变隶属关系和保证所属单位办班培训使用的前提下,将其物业管理与经营纳入分离范围。附属中小学、医院也应分离出来,具体办法另行制定。
  (二)目标
  2003年6月底之前,撤销后勤服务中心和行政服务中心,原属这两个中心的各下属单位和人员,以及上述列入分离范围的其他单位和人员,成建制地从学校后勤和行政管理系统中分离出来,按照现代企业制度组建符合我校实际及教育特点,自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立核算的南昌大学后勤服务集团。通过三年的努力,使后勤集团成为具有较强经济实力和保障能力的经济实体和市场主体,实现后勤社会化的目标。
  具体步骤:第一步,2003年6月以前根据学校后勤改革方案完成规范分离、机构设置、人员到位,组建后勤服务集团;第二步,2004年6月以前注册成立南昌大学后勤产业发展有限总公司,后勤集团正式成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立核算的后勤实体,以专业化、产业化、集约化、规模化形式全面承担起我校后勤服务保障的工作。
  
  三、管理体制和运行机制
  (一)管理体制
  1、按照事企分开的原则,将后勤的行政管理职能与经营服务职能分离,进一步理顺甲乙方关系。甲方为后勤管理处,代表学校行使后勤行政管理职能,学校原后勤系统的行政管理职能全部划归后勤管理处。乙方为新组建的后勤集团。
  2、按照现代企业制度组建南昌大学后勤服务集团和后勤产业发展有限总公司(暂定名),实行两块牌子一套人马,对内统称后勤集团,担负学校后勤服务和经营服务职能。
  3、按照现代企业制度管理规范的要求,组建后勤集团董事会、监事会等组织,对后勤集团经营服务实施管理和监督。
  4、后勤集团设总经理1人,副总经理3-4人(副总经理可由总经理提名),由学校按有关规定考察聘任;成立后勤集团党委,设党委书记1人,党委书记可由总经理兼任,副书记1-2人(可由副总经理兼任),党委委员5-7人。后勤集团党委委员可召开党员大会选举产生或由校党委任命。集团党委参与集团重大问题的研究和决策。集团根据经营和服务内容设立相应的中心实体,集团各中心实体负责人由总经理提名,集团党委讨论通过后,由总经理聘任,报学校组织部备案。
  5、对符合条件的后勤经营实体及部门实行股份制改造,组建具有独立法人资格的有限责任公司。为加快改革步伐,对实行股份制改造的单位,其划归后勤集团的资产可先进行粗略评估,争取在一年(暂定)内完成清产核资。对其他暂时不宜作上述转制改革的后勤服务部门,继续完善其经营和服务职能。
  (二)运行机制
  组建后勤集团后,按照现代企业制度开始运行,集团领导聘期为三年。
  1、资产管理
  (1)对后勤集团使用的原划拨给后勤服务中心、行政服务中心的资产和新划入的资产,由校资产管理部门负责,后勤管理处协助,代表学校进行清产核资并明晰产权关系,资产所有权属学校,经营权给后勤集团。转制后后勤集团利用非校有资金投资所形成的资产按资占股。
  (2)集团资产分为经营型、经营服务型、服务型资产。根据资产的不同用途,由甲方与乙方签订国有资产租赁或委托管理合同。集团对经营型资产按现代企业制度管理,实行全额成本核算考核;对经营服务型资产按经营目标任务和质量要求进行考核,实行部分成本核算,讲求保本;对服务型资产按管理目标和服务质量要求进行考核,实行总任务与总经费包干责任制。集团的服务规范与投资回报,甲乙双方以契约方式进行规范确认。
  (3)集团及所属实体负有对资产承担保值和不流失的责任,其中经营性资产按企业会计制度(或国家有关规定)提取固定资产折旧费,对租赁和接受委托管理的资产不得抵押或变卖。在经营、服务过程中如需对校有资产进行较大的改造、扩建,必须报学校审批。
  2、财务管理
  (1)后勤集团成立独立财务,实行统一领导、集中管理、逐级审批、分级核算的运作方式。后勤集团的财务管理应坚持宏观管好与微观搞活的原则。在推行以中心实体为分级核算单位的同时,应加强对后勤集团财务的统一管理,既发挥集团的优势,又充分调动各经营服务实体的积极性。
  (2)后勤集团的会计核算按《会计法》执行。要按照企业化原则,并结合集团实际,制定相应的财务管理条例。集团财务接受学校财务部门业务指导,接受学校审计、监察部门的监督和检查。集团的财务管理原则、分配政策、重大经营决策须报学校(成立公司后报董事会)批准。
  (3)后勤集团各类实体,不单独设立财务机构,集团计划财务部门定期按有关规定统一向总经理、集团党委和学校(或董事会)提交报表。
  3、人事管理
  (1)后勤集团除总经理、副总经理由学校聘任外(成立后勤产业发展有限公司后则由董事会聘任),其他管理人员一律由集团实行公开招聘。管理层应尽量减少专职管理人员,集团内的党、团、工会负责人由集团的各级管理人员兼任。
  (2)根据“老人老办法,新人新办法”的原则,学校原在编的人员进入后勤集团之后,保留其行政级别、专业技术职称(岗位等级)。原有的医疗、养老保险、住房分配及货币化分房补贴等,享受学校在职人员同等待遇,达到退休条件的,仍回学校享受退休待遇。组建后勤集团之后新进入的职工,按有关企业人事管理的制度管理,不列入学校人员编制,不享受学校任何待遇。
  (3)后勤集团不设立行政级别,但其干部在聘任期间享受校内相应的政治待遇。属于学校正式在编的干部,可同样参加学校职称评定和各项评选活动,并有资格参加学校各职能部门有关岗位的竞聘。
  (4)后勤集团享有用人自主权。内部实行干部聘任制和全员劳动合同制,按需设岗,按岗定人,双向选择,打破干部与工人的界线。对学校原在编的后勤人员,实行竞聘上岗,择优聘用;非在编人员,本着“精干、高效”的原则,实行公开招聘,择优聘用。对不符合岗位要求的人员,集团有权解聘。解聘后属学校原在编人员交由学校人才交流中心代为管理。
  (5)对现在职的后勤人员,参照有关规定实行离岗养退制度。经本人申请并报学校批准的离岗养退人员,在离岗养退期间,享受学校同类离岗养退人员的有关待遇,经费由学校解决。
  (6)后勤集团可以根据国家和学校有关政策规定,实行退养、转岗、待岗培训及下岗等灵活的劳动用工方式,力求优化、精简后勤服务人员。后勤集团应加强对员工的业务培训和教育,努力提高员工素质,以适应后勤服务的需要。
  4、分配制度
  (1)根据“效益优先、兼顾公平”的原则,集团要按照企业的分配制度制定相应的工资分配办法。原事业性工资作为档案工资(包括今后新增事业性工资)记入个人档案。集团内部实行以“岗位工资+效益工资”为主的企业工资分配制度,以充分调动员工的积极性。后勤服务集团内部可以实行年薪制。对很难产生较好经济效益的服务型实体,集团应视其服务质量和社会效益情况在经济上进行总体调整。
  (2)集团总经理和党委书记的工资报酬和奖惩由学校(或董事会)确定;副总经理、党委副书记的工资报酬和奖惩,由总经理提出,报学校(或董事会)批准。
  (3)引进竞争机制和激励机制,对有敬业精神并为集团的发展做出突出贡献的人员,可以给予特殊津贴和奖励,包括实施企业的股份奖励等。
  5、服务收费
  学校对后勤实行契约化管理,变后勤服务拨款制为收费制。集团要坚持为教学、科研和师生员工服务的宗旨,按照行业参照价、学校调控价、成本核算价等方式制定合理的收费标准。项目收费如需重大变更需经学校(或董事会)审议批准实施。
  6、监控机制
  监事会是后勤集团的监督机构,按照有关规定对集团及所属实体的服务质量、管理状况、财务状况等进行监督,针对存在的问题提出整改、奖惩和审计等建议。集团要建立并完善内部监督机制,后勤集团党委要对共青团、工会组织加强领导,加强职工思想政治工作,监督集团和各实体负责人廉洁自律、守法经营,依法保护职工的正当权益。
  
  四、学校政策和措施
  (一)进一步加强对深化后勤社会化改革的领导。成立由学校主要领导为组长,分管领导为副组长,以及组织、人事、财务、审计、设备、工会、后勤管理等有关部门负责人为成员的后勤改制工作小组,对深化后勤社会化改革工作进行规划、论证、组织和协调。学校将加大宣传动员和后勤社会化改革中有关政策的落实和协调力度,为深化改革创造良好的舆论环境和政策环境。在推进后勤改革的同时,学校要在全校范围内实施新的人事制度和分配制度改革,使后勤改革与学校人事分配制度的改革同步进行,互相促进,不断深化。
  (二)学校对后勤集团在编正式人员的工资费用(含住房公积金)自2003年9月1日起,以当时工资表为准第一年按50%逐月下拨到后勤集团;第二年开始全部与学校工资脱钩。
  (三)为增强集团的造血功能,三年内学校不向集团提取利润,但要求每年留足不低于总收入10%的集团发展基金,用于集团的设备更新和技术改造。
  (四)并入后勤集团实体的所有债权债务连同机构、设施和人员一并带入后勤集团,过去与有关部门签订的协议或合同由后勤集团重新认可。
  (五)学校对经营型资产实行零租赁或优惠价格租赁;对经营服务型和服务型资产实行委托管理,后勤集团对委托管理的资产负有维护保养的责任。转制后,学校继续对水、电、气、锅炉等后勤基础设施给予一定经费投入。
  (六)实行市场化运作,所有招标经营项目,由甲方代表学校实施招标。在同等条件下,优先选择后勤集团经营。老校区原由后勤服务中心、行政服务中心经营管理的设施与项目,原则上仍由后勤集团继续经营。

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